HR в криза

МИНА ВРЕМЕТО, когато изпълнителните директори се питаха "Имам ли нужда от HR отдел в кризата?". За малко повече от година тази дейност изключително се промени, а нейната роля

като че ли нарасна. Хората от човешките ресурси натрупаха огромен опит в трудната 2009 г. Този опит ще трябва на изпълнителните директори сега, когато прогнозата за 2010 г. е за продължаващо свиване. Ще разкажа какво правиха някои компании. Техните решения са полезни за всички мениджъри.
В сектора на търговията и производството на бързооборотни стоки намалиха средствата за обучения, като стартираха програми с вътрешни специалисти. Кризата накара фирмите да изградят собствени трейнинг центрове и

сами да обучават своите търговци. Ограничени бяха възнагражденията, като част от служителите не получиха 13. заплата, а бонусите бяха отложени за по-добри времена.

Международни компании в сектора на търговията с машини започнаха да канят чуждестранните си продуктови мениджъри в България, вместо да изпращат търговците си на обучение зад граница.

Във фармацевтичния бранш, където компаниите също бяха сравнително по-слабо засегнати от кризата, обученията продължиха с пълна сила. Но те също бяха подготвяни и провеждани от вътрешни специалисти.

Бонусите, свързани с постигнатите резултати от продажби, не бяха спрени. Факт е, че мотивационната им сила остана много голяма. Служителите обаче бяха напътствани през лятото на 2009 година

да вземат отпуските си. Тази практика, отпуските да бъдат стриктно проследявани, беше характерна за повечето сектори и продължава и в момента.

В сектора на високите технологии компаниите преминаха към нови методи. Част от служителите бяха освободени и пренаети на договори за предоставяне на услуги, а заедно с това беше поставено и условието да работят от вкъщи. По този начин някои ИТ компании спестиха пари от социалните осигуровки, които работодателят плаща при трудови взаимоотношения, от разходи за поддържане на работни места в офиса, от офис пространство. А заедно с това успяха да повишат контрола върху ефективността на работния процес и стимулираха продуктивността на сътрудниците си.

В телекомуникациите пък бяха съкратени придобивките за семействата на служителите, например допълнителното здравно осигуряване. За сметка на това бяха запазени всички останали - ваучери за храна, мобилни телефони и др. Консервативна беше и политиката към увеличаване на годишната работна заплата и повишаване на служителите.

Бонусите останаха само за най-успешните. Отделите по човешки ресурси предоговориха и намалиха цените, при които работеха външните компании - например за подбор и payroll услуги (администриране на трудовите възнаграждения и обработка на ведомостите на работните заплати).

Големите международни компании увеличиха контрола при разходите. Когато са за HR, например те вече минават през повече звена за одобрение. Това, разбира се, усложни процеса, но доведе до ясна и точна оценка.

Популярна практика беше намаленото работно време. Според Кодекса на труда (чл. 138, чл. 138а) и Наредбата за работното време, почивките и отпуските (чл. 9) това може да се случи по взаимно съгласие или едностранно по инициатива на работодателя, ако е налице намаляване на обема на работа. В рамките на една календарна година

непълно работно време може да бъде въведено за период до три месеца. Като за цялата 2010 г. може да бъде удължено с още толкова. Подобни мерки взеха компании от производството и от строителния бранш. Същото направиха някои финансови институции, които намалиха работното време не с обичайните 20% за три месеца, а с до 50%, особено за административните позиции. Заедно с това секторът премина към значително по-драстични мерки, като намали социалните придобивки - ваучери, допълнителни социални осигуровки.

Стратегическите инициативи, главно в големите международни компании, също рефлектираха силно върху HR-а. Те бяха взети далеч преди кризата. Предприеха се действия за оптимизиране на бизнес процесите и оттам на организационните структури, ролите и отговорностите на служителите. Някои български компании също изпълняваха стратегически проекти, като внедриха показатели за измерване на резултатите, целеполагане и обвързване на резултатите с възнаграждението. Характерното за стратегическите мерки е, че въпреки тяхната дългосрочна полезност те

не носят бързи резултати
от гледна точка на съкращаване на разходите. Освен това са демотивиращи и трябва широк диалог с екипите, за да се приемат по-добре и да доведат до сериозни резултати.
Вероятността мениджърите на компаниите и отделите по човешки ресурси да решават подобни и още по-тежки задачи и през тази година е голяма. Сега обаче ще се засили настойчивостта на HR-а изпълнителните директори да запазят персонала. Защото без добри специалисти, които са и добре мотивирани, излизането от кризата би могло да продължи твърде дълго.                                  

АННА ГАБРОВСКА е мениджър управленско консултиране в "Делойт България". В консултантската компания работи от 2006 г., като първоначално е била старши консултант. Преди това е била заместник-управител на българска консултантска фирма, работеща в областта на човешките ресурси и маркетинговите комуникации. Има повече от 8 години опит в областта на консултирането, който обхваща проекти по стратегическото управление и преструктуриране, управление и развитие на човешките ресурси, комуникация и маркетинг. Била е редактор в сп. "Медия и реклама". Кариерата си започва във в. "Пари" като репортер и редактор. Магистър е по социология от СУ "Св. Климент Охридски".