ЙОНКА ГЕТОВА-ХРИСТАНОВА: ТЪРПЕНИЕТО И ЧЕСТНОСТТА СА ПЪТЯТ КЪМ УСПЕХА

ИНЖ. ЙОНКА ГЕТОВА-ХРИСТАНОВА е управител на "Медицинска техника Инженеринг" ООД. Получава висшето си образование в Германия - завършила е техническа и биомедицинска кибернетика в гр. Илменау - Дрезден. Специализирала е медицинска информатика и медицински регистри в Хановер, Германия. Има син Ангел и дъщеря Славина, които активно участват в мениджмънта на компанията.

Отбелязвате 20 години от основаването на компанията. За този период сте се изправяли пред различни предизвикателства. Каква е равносметката?
   - Основахме фирмата със съпруга ми д-р инж. Христан Христанов и заедно я направихме успешна. За съжаление той почина преди две години и се наложи да поема управлението. Докато той беше начело, аз бях маркетинг директор и работех с партньорите ни в чужбина. Защото при закриването на нашия институт през 1991 г. това беше най-трудната част - да установим контакти. Дотогава аз бях научен работник, съпругът ми беше доцент и ние не знаехме как да стигнем до западните фирми, учехме се в движение. Дали е въпрос на възпитание или образование, но ние можехме да бъдем търпеливи. Знаехме, че нищо не пада ей така отгоре, че без рамо и гръб ще ни бъде трудно. Но бяхме упорити, въведохме ред и го следвахме. До ден днешен един път в седмицата събираме основния екип и обсъждаме всички проблеми, мислим върху тактиката. Стратегията и визията винаги са били моя работа и на съпруга ми, а сега и на децата ми, партньори в управлението на фирмата.

- От какво е зависила стратегията ви?

- Да поема ли някаква дейност и апаратура; струва ли си; дали на пазара вече няма достатъчно играчи; има ли смисъл да влизам и аз... След това преценяваме дали това, което поемаме, може да се работи от нашите колеги, без да се налага сериозно обучение и квалификация. Дали могат лесно да го овладеят и работят така, че клиентът да е доволен, т.е. избраното портфолио трябва да е устойчиво и да отговаря на съвременните медицински технологии.
Спомням си, в началото ни предлагаха да започнем с големите машини - скенери, томографи, гама-терапия. Но ние бяхме само 7 човека с медицинско инженерно образование и никой не беше работил с подобна сложна апаратура. Преценихме, че ще ни струва към 50 хил. долара ежегодно обучението на хора. Не можем да си позволим да продаваме апаратура, за която не предлагаме добре обучени кадри за работата и сервиза є. Иначе печалбата беше лесна и примамлива. Други фирми, които се състоят от един човек плюс секретарка, са го правили. Но на нас тази мегаломания ни е чужда.

- Едно от предимствата ви е било това, че сте специалисти точно по медицинска техника, работили сте в тази област.

- Да. Когато ние влизахме в някоя болница, можехме да говорим на сроден език. Когато езикът е общ, проблемите се решават. Аз съм от 1970 г. в Института за медицинска техника. Конструирали сме изделия, които СИВ подаваше на целия Източен блок за производство и внедряване в здравни заведения.
Едно от големите ни постижения са контактите в чужбина. Защото е важно от кого ще купиш дадено изделие. Борсова фирма ли е, на собственик ли е, с кого можеш да контактуваш в нея, какво е реномето є... С много от собствениците на западни компании имам личен контакт, те са мои връстници, преживели са възходи и сривове. Никога не са ми отказвали подкрепа. Дори да е само морална, пак ми е била важна. Вероятно съм заслужила доверие, защото никога не съм казвала: "Дайте ми това изделие, но много по-евтино", и освен това никога не съм лъгала в прогноза. Фирмите, от които купувам, искат прогнози от дистрибуторите си, за да кооперират покупки и да възложат количества за изработката. Това е важно, за да се изработи всичко навреме и да няма свръхпродукция.

- Важно е да бъдете лоялен партньор.
- Никога не съм постъпвала некоректно и не съм лъгала. Това е инвестиция в името ми.
Представете си - ние със съпруга ми бяхме обречени да не успеем, бяхме научни работници без всякакъв търговски опит. И успяхме. От всички над 100 научни института в България преди 10 ноември нашият е единственият, който под някаква форма запази предмета си на дейност. Другите останаха едни празни огромни сгради, които приютиха шивашки цехове.
Второто голямо премеждие беше кризата през 1996-1997 г. Аз чакам от болницата да ми плати 20 хил. лева, а тя ми превежда 2000 лева или пък нищо не ми превежда, защото е криза и няма пари. Обаче аз дължа тези пари на западните компании, от които съм купила апаратурата. Тогава решихме да диверсифицираме нашата дейност и да започнем да продаваме освен техника, също и консумативи. Защото болницата може 10 години да не купи скъпа апаратура, тъй като старата е още работеща, но всеки ден є трябват консумативи - спринцовки, игли, превръзки и дезинфектанти.
Не можехме да си позволим лукса да назначаваме нови хора да продават консумативи. Успяхме с помощници към нашите служители. И това ни спаси. Кризата ни учеше да бъдем изобретателни. И колегите не се обезсърчиха, а продължихме.
След това дойдоха пак лоши години. Годините на "големия протекционизъм", когато определени търгове се печелеха несправедливо извън зададените критерии. Как в такава ситуация да мотивираш хората си да останат и да работят? Организирах им колкото се може по-чести обучения в чужбина. Защото те се надъхват там. Виждат другите им колеги какво са постигнали и после се опитват да използват тяхното ноу-хау тук.
Но забелязах, че фирмите конкуренти, които се опитват да ни избутат, са краткосрочни на пазара именно защото са агресивни. Ние сме търпеливи и това е, което ни помогна да се справим.

- Как мотивирате служителите си, особено в трудни времена?
- След 6-9 месеца от постъпването си всеки служител от търговския и сервизния екип отива на специализирано продуктово обучение в чужбина директно при производителя. Регулярно посещават международни конгреси и изложения, касаещи съответните продуктови направления в дейността ни. Разбира се, служителите получават и бонуси в зависимост от финансовите резултати на компанията и на база на постигнатите резултати след съответните атестации. По-важното обаче е отговорното ни социално отношение към служителите, доверието и желанието ни за дългосрочна ангажираност на всеки и тяхното благосъстояние. Екипността и атмосферата, които успяхме да постигнем, са нещо, с което се гордеем. Имаме служител, който по време на ежегодната атестация каза пред комисията: "Г-жо Гетова, искам да се пенсионирам в "Медицинска Техника Инженеринг". Да чуеш подобно нещо е изключително мотивиращо. От огромна полза ни е и ERP системата, която въведохме в нашата компания. Ние боравим с четири потока - поток от служители, от стоки, от клиенти и поток от бъдещи вземания. Затова може ясно да се каже: този месец сме внесли стока за толкова пари, за продажбата є отговарят тези хора, реализацията трябва да бъде такава и да се свърши по този начин. Нужен ни беше Cost-Profit Center - т.е. всеки един екип във фирмата знае колко пари е изработил и каква е неговата ефективност. Много беше трудно колегите да се съгласят заедно да алгоритмизираме процеса. Исках да бъде като класическия конвейер от началото на 20. век - ясно, ритмично и точно. В нашето семейство почти всички сме алгоритмици. Но, честно казано, ако не можеш да установиш правила за живота си, как искаш да постигнеш каквото и да било? И успяхме да се справим, направихме си наша система, без да купуваме скъп софтуер. Нямаме отделно складова и счетоводна програма, програма за личен състав - всичко това е вътре в системата.
Всяка седмица резултатите се извеждат на електронна стена в присъствието на основния състав и там всичко се вижда черно на бяло.

- Минимизирали сте субективния фактор.
- Но и това не трябва да се абсолютизира. Защото има обективни обстоятелства, които действат против нас. Министър Ана-Мария Борисова например беше забранила покупката на апаратура за болниците. И това, естествено, се отрази на продажбите и приходите ни. Но не е фактор, който зависи от нас. Ние оживяхме пак заради нашата гъвкавост и многопрофилност. И спрях да показвам личните резултати ежеседмично пред всички, за да не се накърнява професионалното его на всеки един от специалистите от краткосрочни резултати. Показвах само обобщената справка, в която се улавя тенденцията ни.
Не може 20 години една фирма да върви само напред. Имали сме и сривове, и върхове. След смъртта на съпруга ми моите колеги много ми помогнаха. Нито един не ме е съжалил, но бяха до мен и дадоха всичко от себе си. Това е "жива" фирма. Телефоните на всички са включени 24 часа в денонощието. Понякога се налага вечер да ги подканям, за да си отидат вкъщи. Аз искам моите служители да имат щастливи семейства. За 20 години не сме уволнили никого. Всеки преценява възможностите си и ако не може да отговори на условията на фирмата, си тръгва сам. По този повод моят син каза, че съм като феникс, винаги намирам начин да се възродя. Вече се връщаме на нивото на продажбите си от 2009 г., което е нашата цел като резултат от проактивните ни усилия да преодолеем дълговата криза в здравните заведения и свитите ресурси на публичния сектор. Гледаме с оптимизъм напред.   

ПРЕЗ 1965 Г. Е СЪЗДАДЕН НИПКИМТ - Научноизследователски и проектоконструкторски институт за медицинска техника - един от ведомствените институти в България за създаване на научноприложни разработки в областта на медицината. В него се разработват и първите в рамките на СИВ медицински комплексни микропроцесорни системи, включително апарати, летели в Космоса, и първият софтуер за електронизация на болнични заведения, внедрени в заводите ВАЗ в Москва и здравни заведения в Ленинград. През 1991 г. институтът е закрит и преобразуван в държавна търговска фирма за дистрибуция и сервиз на медицинска апаратура в български здравни заведения. "Медицинска Техника Инженеринг" ООД си партнира с над 100 водещи производители на медицинска апаратура и консумативи от цял свят, както и със стотици лечебни заведения в България.