ТАНЯ БОЯДЖИЕВА e управител на консултантска фирма ТАБ и зам.-председател на Асоциацията за иновативен мениджмънт "СТООС Нетуърк България", Agile коуч.
ТАНЯ БОЯДЖИЕВА e управител на консултантска фирма ТАБ и зам.-председател на Асоциацията за иновативен мениджмънт "СТООС Нетуърк България", Agile коуч.

"Съжалявам да го кажа, но хората ни работеха по-добре и мислеха повече за клиентите преди програмата за повишаване на ефективността във фирмата ни. Сега основно мислят как да постигнат по-големи бонуси, като надхитрят системата."
Тези думи ме боднаха в сърцето. Чух ги преди няколко години от шефа на технически сервиз, част от верига, за която работех като HR консултант заедно с колегите ми. След години на работа по проекти предимно в държавната администрация и големи фирми бях почнала да консултирам малки и средни предприятия. Но нещо не беше наред в уж много логичните и подредени системи, които предлагах като консултант. Пред очите ми служителите, които преди работеха малко хаотично, но с дух и хъс, стараейки се да обслужват максимално добре клиентите, за месеци се превръщаха в хладни пресметливци, интересуващи се основно как да максимизират бонусите си. Преди имаха само твърда заплата. Започнах да чета най-новите статии и книги за мотивацията и съвременното управление на хора.

Стандартните HR практики вече са неадекватни
Постепенно осъзнах, че "добрите" HR практики се базират на опростенческо разбиране за човешката природа и бизнеса още от времето на индустриалната революция и общо взето са вършили работа доскоро, но не съответстват на модерната комплексна бизнес среда. Например атестациите се базират на редица презумпции, които в повечето случаи не са верни! А именно, че: оценката на представянето ще подобри работата на служителя; служителят, който e оценяван, има самостоятелен контрол върху резултатите; измерителите за оценка са свързани с реално важни фактори за бизнеса и клиентите; системата, в която работи служителят, е стабилна и способства за желаните резултати; оценката обхваща целия цикъл на оценка, а не само  последния период, за който си спомня оценяващият; всички оценители оценяват обективно и по еднакъв начин. Ако работата изисква креативност, инициатива и индивидуален подход (като при работа с клиенти), оценката и обвързването є с индивидуални бонуси влошава представянето, вместо да го подобрява! Има много изследвания, доказващи това.

Има алтернатива
Разумната алтернатива за компаниите е Agile подходът, към който се преориентирах в работата си на консултант. Той преобръща света на бизнеса и вече добива популярност извън софтуерните компании, които отдавна (над 15 години) го прилагат с огромен успех. Agile отключва инициативността и креативността и води до нива на сътрудничество, продуктивност и печалби в пъти над тези при традиционното управление. В днешната динамична и комплексна бизнес среда със свръхинформирани и очакващи иновации клиенти за много от фирмите (особено от услугите) преминаването към Agile се явява начинът за прогрес и дори оцеляване. Agile създава адаптивност към промените на средата с адекватна скорост.

Оставете бюрокрацията в миналото
За съжаление, традиционните HR процеси, базирани на контрол и с полугодишен или едногодишен цикъл на работа, не подкрепят Agile. Те бюрократизират фирмите и забавят адаптивността. А трябва мисията на HR функцията да се промени именно към създаване на организационна гъвкавост. HR професионалистите следва да гледат на работата си като на производство, създаващо позитивни преживявани за служителите и кандидатите за работа. По-долу разглеждаме как биха се променили някои от основните HR процеси, за да са адекватни на такава мисия.  

Подбор и наемане на служители
Топлите, приятелски отношения в екипа са ключови за успеха. Тъй като при Agile няма твърди позиции, а гъвкави и променящи се роли, при HR подбора фокусът е предимно върху личните качества и пасването на културата. Затова и процесът обикновено е вътрешен. Екипите активно участват в  търсенето и избирането на нови членове, а също и в създаването на позитивни преживявания при въвеждане и адаптиране на новите служители.

Управление на представянето
Традиционното годишно целеполагане чрез каскадиране на твърди годишни цели е остарял подход, същото важи и за годишните атестации. Не е случайно, че фирми като Microsoft, General Electric и други ги премахват, а по-новите фирми изобщо не ги въвеждат. Вместо тях има гъвкаво целеполагане с често (ежемесечно или на 3 месеца) преразглеждане на целите, групово планиране на работата в кратки работни цикли (от 1 до 4 седмици), визуализация и прозрачност, ежедневни структурирани срещи на екипите с помощ от Agile коуч и срещи за разбор накрая на всеки работен цикъл, при които се получава обратна връзка от колегите.

Управление на развитието
Традиционното годишно планиране на потребностите от обучение и организирането на предварително планирани присъствени учебни курсове е остарял подход. Основно развитието на даден служител се осъществява чрез поставянето пред него на предизвикателни задачи и включване в проекти, при които той излиза извън зоната си на комфорт. Същевременно получава подкрепа от ментор и/или коуч и има достъп до подходящи онлайн или офлайн учебни ресурси. Така ученето е непрекъснато и основно неформално.

Управление на възнаграждението
Регулярно се следи пазарът на труда и се поддържат нивата на базовите възнаграждения в съответствие с него. Индивидуални бонуси няма, по-скоро е възможно колективно споделяне на част от печалбата като процент върху заплатата. Има прозрачност по отношение на метода за формиране на заплати, а при някои фирми и самите заплати са прозрачни.

Управление на ангажираността и непрекъснатото подобрение
Традиционните годишни анкети за HR ангажираността са остарели и неактуални. Те се заменят от честите открити срещи на живо с колеги и клиенти и получаване на директна обратна връзка. Може да са подпомагани от кратки и чести онлайн анкети за обратна връзка (в Amazon се правят всяка седмица), краудсорсинг на идеи, отворени блогове и други е-инструменти. Оценяването на приложимостта и полезността на идеите става от самите служители, като се използват модерни методи за бързи групови решения. Насърчава се изпробването на идеите и ученето от грешките и неуспехите.
Съществено е гъвкавото, непрекъснато развитие на вътрешните процеси и нагаждането им към потребностите на вътрешните и външните клиенти. Това важи и за HR процесите - гъвкавата им и иновативна промяна следва да е на база на идеи от всички, а не само от HR отдела или топмениджмънта. При това промените трябва да са цялостни и взаимнообвързани и да има висока степен на визуализация и прозрачност.
Убедена съм, че навлизането на Agile подхода в работата на всички динамични и комплексни организации е само въпрос на време и колкото по-скоро HR професионалистите се насочат да го изучават и прилагат, толкова ще са по-полезни за организациите си.    

 

Agile (от англ. - гъвкав, пъргав, адаптивен) е мениджмънт подход, който се състои в разделяне на големите задачи на малки, изпълнявани от малки мултифункционални екипи чрез гъвкаво, адаптивно проектно управление с променящи се и доуточняващи се изисквания за крайния продукт от страна на клиента чрез чести, кратки цикли на работа (от 1 до 4 седмици). Фокусът пада върху предоставянето на максимална стойност за клиента при всеки цикъл. Характерно е, че екипите се самоуправляват чрез специални групови техники за планиране, следене на прогреса и непрекъснато подобрение, като са подпомагани от Agile коуч. За начало на подхода се счита 2001 г., когато е публикуван Agile Manifesto от група ИT мениджъри в САЩ.